■周尚伃

    近日，某中小券商一次性公開選聘4名高管，引發(fā)行業(yè)關注。事實上，這并非個別現(xiàn)象，而是不少中小券商應對行業(yè)變革的戰(zhàn)略選擇。它們正以市場化選聘為切口，將外部人才勢能轉化為差異化發(fā)展動能，試圖在頭部券商主導的市場中開辟生存賽道。

    筆者認為，中小券商之所以青睞以市場化的方式選聘高管，并非僅僅出于短期人才補充的考量，更是應對行業(yè)變革、突破發(fā)展瓶頸的戰(zhàn)略性舉措。這一趨勢既有行業(yè)生態(tài)變化帶來的外部推動，也蘊含著中小券商尋求突圍的內在邏輯。

    首先，政策導向以及行業(yè)競爭格局的變化，催生了中小券商對專業(yè)人才的需求。

    政策導向的轉變，讓市場化選聘成為中小券商補齊專業(yè)短板的重要途徑?！蹲C券公司分類評價規(guī)定》明確摒棄“規(guī)模至上”的發(fā)展邏輯，轉而鼓勵中小券商走差異化路線。無論是深耕區(qū)域實體經(jīng)濟，還是聚焦居民財富管理，都需要具備實戰(zhàn)經(jīng)驗的專業(yè)人才引領。然而，現(xiàn)實短板也十分明顯：中小券商傳統(tǒng)內部人才多集中于經(jīng)紀等業(yè)務，對新規(guī)下的新業(yè)務、新規(guī)則缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗，若僅靠內部培養(yǎng)，或將錯過政策紅利窗口期。而市場化選聘恰是“短平快”的補位方案，能快速引入熟悉細分領域的高管，比如善于搭建差異化財富平臺的管理者，讓中小券商在政策轉向中搶占先機，避免因人才斷層陷入被動。

    行業(yè)競爭的“虹吸效應”，進一步倒逼中小券商通過市場化選聘高管來尋求突破。上半年，行業(yè)前五大券商在資產(chǎn)、營收、凈利中的高占比，直觀展現(xiàn)出頭部券商對資源的強大匯聚能力——資金優(yōu)勢支撐布局全業(yè)務鏈、渠道優(yōu)勢搶占核心客戶、品牌優(yōu)勢吸引優(yōu)質項目，中小券商在傳統(tǒng)業(yè)務領域的生存空間被持續(xù)壓縮。同時，傳統(tǒng)業(yè)務傭金率下行、資管業(yè)務凈值化轉型，進一步收窄了中小券商的盈利空間。因此，中小券商若想避免同質化競爭，需開拓區(qū)域深耕、行業(yè)聚焦等差異化路徑。市場化選聘的高管，往往能夠根據(jù)公司的具體發(fā)展戰(zhàn)略進行人才需求“定制”，幫助中小券商快速切入特色賽道。

    其次，市場化選聘是打破內部路徑依賴、優(yōu)化治理機制的關鍵一步。

    中小券商自身治理與發(fā)展中的痛點，更凸顯了市場化選聘的必要性。長期以來，中小券商受股權集中、內部提拔模式影響，容易陷入“思維固化”的困境。而市場化選聘打破了封閉的人才體系，以“公開、競爭、擇優(yōu)”的標準選拔高管，既能引入具備新業(yè)務、新管理經(jīng)驗的外來人才，又能推動內部治理機制優(yōu)化。

    此外，市場化選聘還能優(yōu)化內部人才生態(tài)。比如，部分中小券商在選聘外部高管后，同步建立“內部人才儲備池”，通過帶教、跨業(yè)務輪崗等方式培養(yǎng)內部骨干，形成“外部引才”與“內部育才”的良性循環(huán)，不僅解決了短期業(yè)務需求，也為長期發(fā)展儲備了人才。

    最后，對于市場化選聘高管來說，“留得住”人才是關鍵。

    此前，部分中小券商存在重引進、輕融合的問題，外部高管入職后因企業(yè)文化不匹配、資源支持不足等原因，不久便離職，導致選聘成本高昂、效果不佳。可見，中小券商的人才戰(zhàn)略，關鍵不在“引才”的聲勢，而在“用才”的智慧。第一，要注意避免戰(zhàn)略模糊下的盲目引才，部分中小券商因戰(zhàn)略定位不清，選聘標準與自身需求脫節(jié)，導致外部高管“水土不服”，難以融入公司發(fā)展。第二，要平衡薪酬激勵的性價比，若薪酬過高會加重成本負擔，若薪酬缺乏競爭力又難以吸引并留住人才。第三，要注重團隊融合，外部高管的管理風格和業(yè)務思路可能與內部原團隊理念存在沖突，因此，需要注重團隊合作和執(zhí)行效率。

    市場化選聘高管是中小券商在邁向差異化過程發(fā)展中的“人才攻略”，只有將高管們的專業(yè)能力與券商自身資源稟賦結合，將人才優(yōu)勢轉化為業(yè)務優(yōu)勢與治理優(yōu)勢，中小券商才能在行業(yè)分化中真正實現(xiàn)差異化突圍。