本報記者 劉釗

    1956年7月13日，第一輛國產(chǎn)“解放”牌汽車駛下裝配線，結(jié)束了新中國不能制造汽車的歷史。70年來，從第一輛車到累計銷量超900萬輛，一汽解放集團股份有限公司（以下簡稱“一汽解放”）既承載著中國商用車工業(yè)的歷史記憶，也正面對著新一輪行業(yè)周期的現(xiàn)實考驗。

    2026年，恰逢一汽解放重組上市六周年，亦是國內(nèi)商用車行業(yè)深化結(jié)構(gòu)性變革、重塑競爭格局的關(guān)鍵節(jié)點。當前行業(yè)呈現(xiàn)多重變革態(tài)勢：國內(nèi)市場需求穩(wěn)步修復，新能源重卡加速滲透，海外競爭從產(chǎn)品“出海”走向體系“出海”，智能化技術(shù)也從概念展示轉(zhuǎn)向場景落地。對于這家長期位居中重卡市場前列的企業(yè)來說，過去的規(guī)模優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化為盈利優(yōu)勢？傳統(tǒng)制造體系能否支撐新能源和智能化轉(zhuǎn)型？中國商用車企業(yè)又如何在海外市場真正站穩(wěn)腳跟？

    帶著這些問題，《證券日報》記者近日專訪一汽解放董事長李勝。整場訪談中，李勝始終立足商用車行業(yè)最樸素、最本質(zhì)的經(jīng)營邏輯：汽車銷量固然重要，但銷量不再是唯一指標；企業(yè)要走得遠，最終要看能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，并形成自我造血能力。作為一名從研發(fā)崗位走出來、深耕商用車20多年的汽車人，他對行業(yè)周期、用戶價值和企業(yè)轉(zhuǎn)型的判斷，也折射出中國商用車龍頭企業(yè)在新階段的壓力與選擇。

    一季度開局向好

    經(jīng)營質(zhì)量仍要繼續(xù)提升

    今年一季度，一汽解放經(jīng)營表現(xiàn)出現(xiàn)明顯改善。該公司一季報顯示，報告期內(nèi)其實現(xiàn)營業(yè)收入187.76億元，同比增長30.92%；歸屬于上市公司股東的凈利潤0.99億元，同比增長241.82%。

    對于這一開局，李勝的判斷較為冷靜。他認為，一季度商用車市場確實處于相對有利的窗口期，一汽解放抓住了行業(yè)需求階段性回暖的機會，實現(xiàn)了較好的經(jīng)營開局。此番業(yè)績增長并非單純依賴行業(yè)周期紅利，更是企業(yè)內(nèi)部持續(xù)深化經(jīng)營調(diào)整、夯實發(fā)展內(nèi)功的成果。

    這種調(diào)整首先體現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上。李勝提到，一季度一汽解放J7、鷹途等高端車型占比提升，對過去幾年商用車行業(yè)持續(xù)“價格向下、配置向下”的趨勢形成一定逆轉(zhuǎn)?；赝袠I(yè)發(fā)展，2015年前后，解放J6領(lǐng)航版曾推動中國商用車產(chǎn)品向高質(zhì)量升級；如今，高端車型重新放量，說明用戶對可靠性、舒適性、運營效率和全生命周期成本有了更清晰的認知。

    順勢而為，更要主動求變。除產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改善外，一汽解放的營銷體系也在調(diào)整。李勝表示，公司銷售機構(gòu)和考核機制較過去發(fā)生明顯變化，營銷單元進一步細化，人員考核與銷量、利潤掛鉤，終端響應速度和渠道信心得到提升。對于商用車企業(yè)而言，渠道不是簡單賣車環(huán)節(jié)，而是連接用戶、反饋需求、提升服務效率的重要能力。

    放在全年和更長周期中看，一季度“開門紅”值得肯定，但并不意味著壓力已經(jīng)解除。2025年，一汽解放實現(xiàn)整車銷量28萬輛，同比增長11.5%；營業(yè)收入626.78億元，同比增長6.99%；歸母凈利潤7.25億元，同比增長16.41%。對資本市場而言，關(guān)注點也不只是銷量能否增長，更在于增長能否轉(zhuǎn)化為持續(xù)利潤和穩(wěn)定現(xiàn)金流。李勝強調(diào)，在行業(yè)競爭邏輯變化之后，企業(yè)不能只看規(guī)模和份額，更要把經(jīng)營質(zhì)量、盈利水平和現(xiàn)金流穩(wěn)定性放在更重要的位置。

    直面問題，才能看清前行方向。過去幾年，商用車行業(yè)經(jīng)歷需求波動、價格競爭、賬期壓力和能源結(jié)構(gòu)變化，整車企業(yè)經(jīng)營韌性受到考驗。李勝認為，企業(yè)不能長期依賴外部資源，真正的自我造血能力來自盈利，而盈利背后的核心邏輯，是產(chǎn)品能不能為客戶創(chuàng)造價值。商用車不是消費符號，而是生產(chǎn)工具，用戶最終會算效率賬、成本賬和殘值賬。

    也正因如此，一汽解放今年提出國內(nèi)國外并重、傳統(tǒng)和新能源并重、主賽道和新增賽道并重。新能源、發(fā)電動力、后市場等業(yè)務也正成為公司新的增長支點。其中，發(fā)電動力產(chǎn)品一季度銷量突破1萬臺，同比增長超過30%。這些新業(yè)務能否持續(xù)放量，并進一步改善公司盈利結(jié)構(gòu)，將成為一汽解放下一階段經(jīng)營質(zhì)量提升的重要觀察點。

    從研發(fā)走向經(jīng)營

    用戶價值是核心坐標

    談及經(jīng)營問題，李勝很少停留在概念層面。這與他的職業(yè)經(jīng)歷有關(guān)。2005年，工學博士畢業(yè)后的李勝進入一汽解放，從研發(fā)崗位起步，此后長期在產(chǎn)品、研發(fā)、制造和經(jīng)營一線工作。相比單純從財務指標看企業(yè)，他更習慣從車輛本身和用戶真實使用場景切入問題。

    從研發(fā)到市場，從產(chǎn)品到經(jīng)營，長期一線歷練，“客戶價值”已成為李勝經(jīng)營管理的核心坐標。他認為，過去行業(yè)看商用車企業(yè)，往往首先看銷量，未來銷量仍然重要，但銷量不應成為唯一指標。一個企業(yè)實現(xiàn)階段性銷量并不難，難的是能不能走得遠。決定企業(yè)能否成為長期品牌的，不只是某一階段的市場排名，而是經(jīng)營理念、成本控制能力和持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。

    客戶為本，成本為綱。李勝表示，企業(yè)管理水平很大程度上體現(xiàn)為成本控制能力，但成本控制不是簡單壓縮費用，也不是復制幾項制度，而是研發(fā)、制造、運營、供應鏈、產(chǎn)能布局長期協(xié)同的結(jié)果。用更少的費用制造出溢價能力更好的產(chǎn)品，才是真正的核心競爭力。

    這一判斷，也指向傳統(tǒng)商用車企業(yè)轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵問題。新能源和智能化正在改變汽車產(chǎn)業(yè)的評價體系，但并不意味著傳統(tǒng)能力失效。李勝認為，對發(fā)動機控制、整車匹配、可靠性驗證、制造一致性和供應鏈管理的理解，仍然可以向電控、電驅(qū)、智能網(wǎng)聯(lián)等領(lǐng)域遷移。傳統(tǒng)車企不是天然落后，關(guān)鍵在于能否把原有體系能力轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品競爭力。

    守正不守舊，求變不冒進。面對新能源轉(zhuǎn)型，李勝并不認同新能源是新勢力車企“專屬”的說法。他認為，傳統(tǒng)車企在產(chǎn)業(yè)資源、制造體系、渠道網(wǎng)絡和服務能力方面具備長期積累。一汽解放全國五大整車生產(chǎn)基地可以實現(xiàn)傳統(tǒng)車與新能源車共線，油、氣、氫、電、混等技術(shù)路線共同布局。這種體系化能力，有利于企業(yè)攤薄成本，也能提升不同技術(shù)路線之間的協(xié)同效率。

    在轉(zhuǎn)型過程中，一汽解放始終摒棄路徑依賴，主動復盤傳統(tǒng)優(yōu)勢的適配性。在新的能源結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)和競爭格局下是否還能繼續(xù)創(chuàng)造價值，這是必須重新回答的問題。李勝把商用車用戶生命周期拆分為選、購、用、管、修、換等環(huán)節(jié)，強調(diào)企業(yè)要端到端理解客戶需求。無論技術(shù)路線如何變化，用戶需要高質(zhì)量產(chǎn)品、需要能夠幫助其賺錢的產(chǎn)品，這一點沒有改變。只有客戶贏，企業(yè)才有可能贏。

    拆解行業(yè)痛點精準破局

    龍頭企業(yè)開啟體系突圍

    國內(nèi)市場的深耕，考驗著一汽解放的經(jīng)營質(zhì)效與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；而新能源轉(zhuǎn)型、全球化布局、智能化升級，則直接決定企業(yè)未來的增長邊界與發(fā)展空間。

    在新能源方面，商用車與乘用車邏輯并不相同。乘用車更多體現(xiàn)消費體驗和品牌情緒，商用車首先要算運營賬。純電、混動、氫能、天然氣等路線，能否被用戶接受，最終取決于具體場景下的全生命周期成本。港口、鋼廠、礦山、短倒運輸、干線物流，不同場景對續(xù)航、補能、載重和可靠性的要求并不相同，企業(yè)不能用單一技術(shù)路線覆蓋全部市場。

    李勝認為，一汽解放當前要做的是把制造、研發(fā)、渠道和服務優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為可被用戶感知的產(chǎn)品競爭力。新能源不是為了追熱點，而是要解決用戶運營中的真實問題。只有當一輛新能源商用車在效率、成本、安全和可靠性上形成閉環(huán)，用戶才會持續(xù)購買，企業(yè)也才有可能獲得穩(wěn)定回報。

    海外市場同樣不是簡單“把車賣出去”。李勝表示，海外產(chǎn)品絕不只是把國內(nèi)產(chǎn)品搬到海外，而是要根據(jù)當?shù)匦枨笕パ邪l(fā)。不同國家和地區(qū)的道路條件、法規(guī)要求、金融環(huán)境、服務能力和用戶習慣差異很大，企業(yè)必須真正理解本地市場。對中國商用車企業(yè)而言，海外競爭已經(jīng)不只是車輛出口，而是產(chǎn)品、金融、服務、備件、合規(guī)和本地化運營能力的全體系競爭。

    向新而行，向外突圍。過去幾年，中國商用車企業(yè)在海外市場影響力持續(xù)提升，但國際化越往深處走，越考驗體系能力。短期看，海外業(yè)務可能受到匯率、貿(mào)易政策、地緣政治等因素影響；長期看，能否建立本地服務網(wǎng)絡、備件保障體系和適應當?shù)毓r的產(chǎn)品平臺，決定企業(yè)能否從出口增長走向品牌扎根。

    智能化是商用車行業(yè)的長期核心賽道。當前行業(yè)圍繞L3、L4級等概念討論較多，但商用車場景更復雜，涉及安全責任、貨物價值、運營效率和法規(guī)邊界。李勝判斷，未來智能化會重新定義商用車性能。過去評價一輛車，常講安全、可靠、舒適、節(jié)油；未來很多性能會被智能化重新整合，智能化要讓車輛更安全、更可靠、更經(jīng)濟，而不是停留在技術(shù)展示層面。

    面向未來，李勝用“科技解放、綠色解放、國際解放”概括一汽解放的定位。科技不是為了炫技，而是讓產(chǎn)品更可靠、更高效；綠色不是簡單切換動力形式，而是圍繞不同場景提供更優(yōu)能源解決方案；國際化也不是單純追求出口規(guī)模，而是構(gòu)建可持續(xù)的全球經(jīng)營能力。

    商用車行業(yè)仍處于調(diào)整周期，價格競爭短期內(nèi)難以結(jié)束，新能源業(yè)務盈利能力有待進一步釋放，海外市場也面臨更多不確定因素。對于這些現(xiàn)實挑戰(zhàn)，李勝并未回避。他更愿意在企業(yè)的長期發(fā)展建設(shè)中尋找答案。如何把技術(shù)、制造、品牌和用戶基礎(chǔ)轉(zhuǎn)化為面向未來的增長能力，才是這家中國商用車龍頭要回答的命題。

    站在重組上市六周年的新起點，一汽解放既不固守傳統(tǒng)行業(yè)地位，也不盲目追逐市場風口，而是在變革中重新校準發(fā)展坐標。銷量固然重要，但已不再是唯一標尺。盈利能力、用戶價值、全球化體系和技術(shù)能力，正成為一汽解放穿越周期，打開下一階段增長空間的關(guān)鍵變量。