本報記者 劉釗

    1月6日，蔚來公司（以下簡稱“蔚來”）第100萬臺量產車在位于安徽合肥的蔚來先進制造新橋二工廠下線，蔚來由此邁過一個對“造車新勢力”而言頗具標志性的里程碑。

    在活動結束后的媒體溝通會上，蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌與《證券日報》在內的多家媒體進行了約110分鐘的群訪交流，復盤過去一年得失、解釋戰(zhàn)略取舍，并將“一百萬臺之后蔚來怎么走”拆解為可驗證、可量化、可復盤的經營命題。在李斌看來，這一節(jié)點既意味著“跨越百萬”，更意味著蔚來要從“能跑起來”轉向“跑得更穩(wěn)、更高質量”，公司由此進入以運營質量與效率為核心的第三發(fā)展階段。

    蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌，蔚來聯合創(chuàng)始人（左）、總裁秦力洪（右）在第100萬臺量產車下線媒體溝通會上與媒體對話（劉釗/攝影）

    從“進入第三階段”到“高質量增長”：三品牌協同、技術兌現、效率回歸

    群訪伊始，李斌用“第三發(fā)展階段”概括蔚來的當前位置：一方面，蔚來、樂道、firefly螢火蟲三品牌協同，覆蓋更廣價格區(qū)間與用戶需求；另一方面，技術投入開始“開花結果”，并通過產品競爭力與毛利改善體現出來；與此同時，“可充可換可升級”的技術路線在補能體驗、資產運營與用戶價值上進入“量變到質變”的拐點期。

    圍繞“為什么是第三階段”，李斌的解釋并不抽象。他將企業(yè)成長拆成階段性約束：第一階段在產品平臺與企業(yè)能力都還在搭建期，增長更接近“從0到1”的放量；第二階段則經歷了組織與節(jié)奏的波動，需要回到更務實的經營底盤；而第三階段的關鍵詞不是“更激進”，而是“更踏實、更細致”。在群訪中，他多次強調，蔚來仍是一家“創(chuàng)業(yè)公司”，市場份額仍然很小，因此“把事情做扎實”比追逐敘事更重要。

    這種“回歸經營”的表述，在他對管理與效率的復盤中體現得最為直接。李斌坦言，外界常用“長期主義”評價蔚來，但他更警惕“用長期主義掩蓋短期執(zhí)行不足”。在他看來，運營效率本身就是長期競爭力的一部分，公司要做的是把研發(fā)、供應鏈、制造、銷售與服務等鏈條上的細節(jié)做到更高標準——“3-5個點”的效率差異，放在汽車這樣體量巨大的行業(yè)里，會被放大為決定性的競爭優(yōu)勢。

    “算賬”是第三階段最具象的抓手。李斌提出“百萬的思維”：過去討論成本可能只是“兩塊三塊”，但當規(guī)模站上百萬臺量級，每一塊錢都要先“乘以100萬”再做決策——因為“1塊錢就是100萬元，100塊錢就是一個億元”。這套方法論的目標，是讓組織在不犧牲用戶體驗與安全的前提下，把資源投向更高確定性的長期能力。

    在財務與經營節(jié)奏上，李斌給出的表達也更偏“經營口徑”。他表示，對2025年四季度實現盈利“有信心”，理由是在交付量提升、毛利結構改善的前提下，只要費用控制保持穩(wěn)定，盈利在模型上是可以推導的。這一表態(tài)并未給出具體指引數字，但與其“高質量增長”的敘事一致：蔚來希望在增長與盈利之間建立更穩(wěn)健的平衡，而不是以短期手段換取表面規(guī)模。

    “百萬臺之后怎么走”：

    換電的長期命題、下沉的組織打法、全球化的穩(wěn)健節(jié)奏

    如果說“第三階段”回答的是蔚來的方法論，那么“百萬臺之后怎么走”回答的就是路線圖。李斌在群訪中給出多條清晰路徑：其一，繼續(xù)投入基礎設施，并給出到2030年充電站、換電站均突破一萬座的目標；其二，三品牌協同向更廣市場縱深推進，通過渠道下沉與服務整合提升規(guī)模效率；其三，以更穩(wěn)健高效的方式拓展全球市場，避免“為了存在感而賠錢擴張”。

    更值得關注的是，他對換電的論證不再停留在“補能快不快”。李斌將其上升為“車與電池不同壽”的系統(tǒng)性解法：電池有明確的日歷壽命與循環(huán)壽命約束，而車輛使用周期可能更長；如果缺乏可替換、可運營的解決方案，規(guī)模化新能源車在8年、10年之后面臨的成本與資產處置壓力可能會被集中釋放。在他的表達中，換電既是面向用戶體驗的基礎設施，也是面向行業(yè)長期成本結構的制度性安排。

    為了支撐這一路線，蔚來在“投入—規(guī)模—體驗”的飛輪上給出了一組更硬的“底數”。據李斌介紹，蔚來在技術研發(fā)領域累計投入650億元，在充換電基礎設施領域累計投入180億元，全國已建成充換電站8541座，累計提供換電服務超過9600萬次。這些投入與數據，構成了蔚來繼續(xù)押注“可充可換可升級”的現實基礎，也構成了其與主流“純充電路線”競爭時最具辨識度的護城河之一。

    在執(zhí)行層面，渠道與補能體系的“下沉”被擺在更靠前的位置。蔚來計劃通過三品牌共享中后臺、整合售后網絡、提升備件與響應效率等方式，降低在更多城市布局的邊際成本；同時，圍繞換電體系建設提速，蔚來第五代換電站預計在一季度末至4月初進入批量布局階段，以匹配中高端大車銷量增長對補能網絡的要求。

    值得一提的是，李斌在群訪中多次討論“訂單、交付、服務體驗”這些可驗證的變量上。他強調，看市場不能只看交付，還要看新增訂單的真實韌性；同時，在競爭趨于常態(tài)化的背景下，公司要避免“大起大落”，把每年40%—50%的增長目標建立在產品、技術、基建與服務體系的協同之上。

    從“第100萬臺”到“下一個100萬臺”，蔚來顯然希望把外界注意力從“活不活得下去”轉向“能不能跑得更好”。捐贈第100萬臺量產車、推出紀念版本、強化與科研界連接，更多像是一種價值表達；而“百萬思維”“效率3—5個點”“2030一萬座”“第五代換電站批量布局”，則是更偏經營與執(zhí)行的指標體系。

    對于汽車行業(yè)前景，李斌與行業(yè)其他人士“僅剩三五家龍頭企業(yè)能活下來”的看法有所不同，他認為，10年后的2035年產業(yè)格局會逐漸清晰，中國會有至少10家龍頭企業(yè)脫穎而出，行業(yè)不必過度焦慮。

    對于處在行業(yè)決賽階段的智能電動汽車賽道而言，真正的分水嶺往往不是某一次發(fā)布會、某一款爆品，而是企業(yè)能否在規(guī)模、毛利、效率與用戶體驗之間形成穩(wěn)定的“復利結構”。這場約110分鐘群訪釋放出的信號是：蔚來愿意把“長期主義”重新翻譯成“可計算、可復盤、可持續(xù)”的經營語言，并用下一階段的交付質量與盈利表現來驗證第三發(fā)展階段的成色。

（編輯 喬川川）